【滿堂彩導讀】樂成的企業，管理模式上總是有與眾差別的地方。而這種差別作育了企業和企業之間的差距。這種差別，從本質上來說就是管理創新。海爾團體總裁張瑞敏說：“創新是企業的魂魄，是企業連續發展的包管！”那么，樂成的企業都有哪些管理方法創新呢？

一：環游式管理

惠普從一個小公司，發展到環球最有代價品牌的跨國公司之一，有什么奧秘呢？得益于其獨特的“環游式管理法”。公司鼓勵各級向導深入下層，面臨面打仗員工。因此，辦公室接納“敞開式大房間”，全體員工都在一間開放式的辦公室，部分之間只有矮屏分隔。除少量集會室、會客室外，任何向導都不設單獨的辦公室。同時公司內部不稱頭銜,縱然對董事長也直呼其名。這種管理方法，沖破了部分之間無形的隔閡，制造同等氛圍，促進融洽溝通，各人在一種同等、進步、快樂的情況下工作，工作服從大大進步。

二：末日管理

末日管理也稱為危急式管理。是指企業謀劃者和全部員工面臨市場競爭，時候布滿危急感，都要明白企業有末日、產物有末日。“末日管理”有兩層寄義：第一，效益精良的公司，要保持危急意識，如微軟總裁比爾蓋茨的“微軟離停業只有18個月”理論。第二，瀕臨停業的企業，只能“置之死地而后生”。美國企業較為器重推行“危急式”管理，好比杜邦、通用電氣、微軟等。許多企業大佬以為，假如一位謀劃者不能有用地與員工溝通，不能向員工表明危急確實存在，那么，企業終極就會被市場無情鐫汰。

三：抽屜式管理

抽屜式管理是絕大部門天下500強企業都在利用的一種新的管理方法。抽屜，即辦公桌上的抽屜。抽屜式管理是一種普通形象的比喻，它的重要寄義是每個管理職員辦公桌的抽屜里，都有一個明白的職務工作規范。該規范包羅兩個方面的寄義，一方面是對每個人所從事管理的職、責、權、利等四個方面舉行明白的規定，做到職、責、權、利相同一。另一方面是明白每個人所從事管理的重要業務、分工協作關系、橫向縱向團結事件，以及上下左右的共同等，到達理順企業管理關系的目標。

四：螞蟻式管理

螞蟻集結的時間可以或許自我構造不必要任何向導人監視,就形成一支很好的團隊。更緊張的是,他們可以或許根據情況變革,敏捷調解,找到辦理題目的辦法。這種“蟻群聰明"被廣泛運用到工廠排程、職員構造，乃至計謀制定上。螞蟻式管理有三大長處：一、彈性。可以敏捷根據情況變革舉行調解；二、強韌。縱然一個個體失敗，整個群體仍舊可以運作；三、自我構造。無必要太多從上而下的控制或管理，就能自我完成工作。美國一家大型零售連鎖企業就運用這個模式,來管理其物流倉儲中央，生產力比之條件高了30%。

五：一分鐘管理

“一分鐘管理法”是當當代界最盛行的管理方法，簡樸、實用，已經成為許多天下500強企業的緊張管理原則。詳細內容為：一分鐘目的、一分鐘稱贊及一分鐘處罰。一分鐘目的：每個人將本身的重要目的和職責明白地記在一張紙上，便于員工明白工作職責，實現自我鼓勵；一分鐘稱贊：員工做得好，立刻加以稱贊，鼓勵員工不停向完善發展；一分鐘處罰：員工工作沒做好，實時品評，然后提示他，你是怎樣器重他。如許做，做錯事的員工才會樂意擔當品評。一分鐘管理大大收縮了管理過程，有立竿見影之結果。

六：洗牌式管理。

企業管理必要厘革，否則就會僧多粥少，員工就會失去創造性，而厘革多數是以人事厘革的方式表現出來。已往，日本和韓國企業，多數接納“年功序列制”管理，企業發展到肯定規模以后，已經不能滿意年輕職員的提升欲望，導致企業活力降落。厥后，日本、韓國先輩企業鼎力大舉推行以“本領”和“結果”為焦點的人事提升制度，舉行洗牌，結果明顯。華為曾經要求市場部團體辭職，重新“洗牌”，擇優上崗。任正非說：“假如沒有這次市場部團體大辭職給華為文化的打擊，任何先輩的管理、先輩的體系在華為都無法生根。”

七：家人式管理

張瑞敏曾經說：“以人為本的管理就是管理職員的創新精力”。這一點在海底撈得到了很好的解釋。海底撈的焦點管理頭腦就是“讓員工把公司當成本身的家”。怎樣讓員工以公司為家呢？老板張勇說：“把員工當成本身的兄弟姐妹”。為鼓勵員工，公司每個月都會給良好員工、良好司理家里的父母寄幾百塊錢。公司出資創建投止學校，讓員工的孩子免費上學。每年撥出100萬用于治療員工和直系支屬的龐大疾病。固然如許的福利讓海底撈的利潤縮水許多，但員工會更加認真為海底撈付出。

八：走動式管理

走動式管理，是指向導不應該整天坐在辦公室發號施令，而應該前去各個辦公室、現場走一走、看一看、問一問，以得到更豐富、更直接的現場信息的一種管理計謀。這是天下著名大公司盛行的一種創新管理方式。企業主管只有身先士卒，深入下層，相識真情，與下屬打成一片，才氣發現題目，創造佳績。麥當勞首創人雷克羅克，不喜好整天坐在辦公室里，大部門時間都用在“走動式”管理上。為了讓向導們走出辦公室，他將司理們的椅子靠背都鋸掉。實行走動式管理，有力地促進了公司的生存和發展。

九：便條式管理

便條式管剃頭明者為美國GE公司前董事長兼首席實行官杰克韋爾奇。為鼓勵員工，他天天都會與員工舉行交換溝通。他常常親手寫便條給員工，通常，他的筆剛剛放下，便條便通過傳真機直接發給員工了。兩天之后，便條原件就到了當事人手中。他手寫的便條重要是為了鼓勵和推動員工，還包羅一些一樣平常的工作要求。這些便條由于是他親筆謄寫，透著密切、感情和鼓勵，員工接到后每每大為感動，極大地引發了員工的工作熱情。便條溝通比電話溝通更有溫度和感染力，讓員工感受到了恭敬。

十：日清管理

在海爾團體，有一個緊張的管理創新日清工作法。每一位員工天天都要根據“當天的工作當天完成，本日的工作肯定要比昨天更高”的頭腦，找出題目和不敷，總結履歷和教導，即“日事日畢，日清日高”。其管理焦點是：每一位員工都要想盡辦法去完成天天的工作目的，落實本身的工作責任，天天進步一點點。沒有完成工作，就必要反思和改進，而不是探求捏詞、得過且過。它表現的是一種完善的實行本領，一種負責敬業的精力，一種尋求杰出的態度。這一理念是提拔企業實行力、倍增企業服從的最緊張的準則。